한상(韓商) 기업인 코린도 그룹의 CEO인 승은호 회장은 1969년, 인도네시아에서 원목 생산.수출을 위한 회사를 설립하면서, 두 나라의 국명인 코리아(Korea)와 인도네시아(Indonesia)를 합성하여 회사 이름을 코린도(KORINDO) 로 정했다. 동사는 원목생산으로부터 시작되었으나, 합판, 조림, 신문용지, 팜오일 등 다양한 목재관련 분야를 아우르 게 되었고 그 외에도 상용차, 풍력발전을 위한 윈드타워, 화학, 운송, 파이프코팅, 금융, 보험 등으로 업종을 다각화하 여, 30여 계열사를 갖춘 성공적 대기업으로 성장했다. 본 사례는 이러한 성장의 프로세스를 관련 또는 비관련 다각화 전략과 ESG 경영에서 찾고자 했다. 다각화 전략은 기업의 확장에 있어서 그 규모 등으로 인한 이점도 있지만 위험이 커지는 불리함도 있다. 따라서 코린도(KORINDO) 의 경우, 초기에는 관련 다각화를 조심스럽게 진행하면서 점차 약간 비관련에 가까운 업종까지 진출하게 되었다. 다만 그 성장의 기반에는 선견(先見), 선행(先行), 선점(先占)이라는 삼선(三先)의 경영철학이 있었고, 이는 경영학의 “PDS (Plan, DO, See) 전략”과 유사하지만, 보다 심오함과 체계적 시스템도 내포하고 있다. 한편, 승은호 회장이 강조해 온 “현지화”의 철학에는 최근 널리 회자되는 환경(Environment), 사회(Social), 지배 구조(Governance)라는 ESG의 경영 철학이 녹아있음을 간과해서는 안될 것이다. 무엇보다도 ‘주는 것은 받는 것이 다’라는 철학을 기반으로, 코린도 그룹은 인도네시아 현지 주민과 더불어 성장했다. 끝으로, 본고에서는 코린도 그룹의 성공을 Porter(1990)의 다이아몬드 모델로 분석하고 시사점을 도출하였다. 성공 뒤에는 올바른 전략과 철학 그리고 CEO의 리더십이 있다는 평범한 진리가 먼 인도네시아의 대표적 한상(韓商) 그룹 인 KORINDO에 녹아있음을 알 수 있었다.