본 사례는 한국오츠카제약의 BSC 구축 및 개편과정을 상세히 소개하는 사례이다. 내부자료인 전략지도 등을 공개하여 BSC가 기업에서 어떻게 실제로 설계되고 사용되는지를 구체적으로 보여준다. 초기 BSC는 전략보다는 업적평가를 위한 KPI 도출에 초점을 맞추었고 전략지도도 회사 내 모든 기능을 포함하는 지표의 연결에 가까웠다. 또한 2004년에 운영이 시작된 BSC는 엑셀기반의 제도이어서 운영하는 것은 불편하고 사람들의 피드백을 전체가 공유하는 것도 어려웠다. 따라서 2005년에 BSC를 시스템으로 운영하기로 결정하였다. 비전2008과 함께 조직이 성장하다 보니 조직이 전략단위의 사업부 체제로 변화하였으며, 향후 비전도 사업의 다각화를 전략방향으로 하고 있어 다양해지는 조직의 전략적 요구사항을 더 이상 전사 전략지도의 하위전개(Cascading)로 해결할 수 없는 문제점이 발생하였다. 이에, 한국오츠카제약은 한 단계 더 전략적 실행력을 강화하고 프로세스의 개선을 촉진하며, 지속적인 도전과 변화를 추구하기 위해 BSC와 6 시그마의 결합을 도모하였다.