1996년 (주)코오롱과 일본 도레이(Toray)사가 70:30의 비율로 합작투자하여 설립된 (주)KTP는 폴리아세탈(Polyacetal) 수지 사업 분야에 종사하는 기업이다. 제조원가 중 감가상각비가 약 30%를 차지할 정도로 초기 설비 투자비가 매우 큰 사업이었고, 또 합작파트너 기업으로부터 아직 상용화되지 않은 파이로트(pilot) 기술을 도입하여 양산체제를 구축했기 때문에, (주)KTP는 공정안정화 및 효율화를 기하는데 많은 시간이 소요되어 창사 이래 계속 적자경영을 면치 못해왔다. 그 결과, 2003년 이래 무려 3년간 연속으로 임금마저 동결되어, 사원들의 사기와 조직 분위기 역시 침체 상태를 벗어나지 못하고 있었다. 이러한 경영위기를 타개하고자 회사는 외부의 컨설팅 지원 사업을 계기로 활용하여 작업장 혁신을 추진하였다. 하지만 이러한 혁신은 경영진이 일방적으로 주도하는 탑-다운(top-down) 방식이 아니라, 철저히 현장사원 중심의 참여적인 접근을 통해 이루어졌다. 그 결과, (주)KTP는 사원들이 주도적으로 이루어낸 작업장 업무 프로세스 개선에 힘입어 2006년 11월부터 추가적인 인원증가 없이 3조3교대제였던 기존의 근무교대제를 4조3교대제로 전환할 수 있었다. 또한 이러한 근무교대제 개편으로 교육훈련을 위한 시간 확보가 가능해 지자, 사원들의 역량 및 숙련 제고 를 위한 학습체계를 구축한 뒤 사실상 처음으로 프로그램화된 체계적 교육훈련을 실시해 갈 수 있게 되었다. 이러한 일련의 작업장 혁신이 추구된 지 만 1년여 만에 (주)KTP는 2007년도 말 사실상 처음으로 흑자전환에 성공하여, 전 사원들이 경영성과 향상의 인센티브를 공유하는 놀라운 변화를 이루어냈다. 본 사례는 (주)KTP의 이러한 작업장 혁신이 추진된 과정과 그 내용을 심층 해부해 보임으로써, 이러한 혁신을 성공으로 이끈 핵심 요인들을 추정하고 그 시사점을 토론해 볼 수 있게끔 작성되었다.