삼성전자의 보상제도는 매우 강한 성과주의를 지향하고 있다. 개인별 수준에서는 개인별 고과에 기초한 능력가감급을 통해 보상의 차별화가 이루어지고 있으며 집단적 수준에서는 경제적 부가가치로 측정된 사업부의 성과에 기초하여 생산성 장려금과 이익배분이 이루어지고 있다. 이러한 성과주의 보상제도를 통해 개인 및 집단성가가 경우와 두 가지 성과가 모두 낮은 경우 사이에 보상액이 두배 반이나 차이가 나고 있다. 본 사례연구에서는 삼성전자의 보상제도가 거쳐온 역사적 변화과정 및 최근의 강한 성과주의 보상제도가 도입된 배경과 효과를 분석하고 있다. 또한 개인 및 집단의 성과가 어떻게 제도적으로 보상과 연결되고 있는가? 성과주의 보상제도의 효과는 무엇이며 문제점은 무엇인가? 하는 질문들을 검토함으로써 성과주의 보상제도를 운영하고 있거나 도입하고자 하는 기업들에게 필요한 시사점이 도출되고 있다. 삼성전자의 경우 경영환경의 변화가 이에 대응하기 위한 경영전략의 변화를 발생시키고 그에 따라 보상제도가 변화하는 과정을 겪어 왔으며 그 과정에서 변동급의 비중이 증가하고 성과주의가 강화되는 모습을 보여왔다. 공정성의 문제나 변동급의 비중, 경제적 부가가치로 측정되는 지표, 비누적적 성격의 능력가감급 등과 관련된 불만이나 개선점이 없는 것은 아니지만 전체적으로 현행 성과주의 보상제도는 우수인력의 확보와 유지, 동기부여 측면에서 상당한 효과를 거두고 있는 것으로 판단된다.