2.1.1 탐색과 활용

기업이 어떻게 현재의 안정성과 미래의 혁신을 동시에 달성할 수 있는가는 조직 연구와 전략경영 분야의 핵심 질문이었다. March(1991)는 조직 학습을 활용과 탐색이라는 두 가지 학습 모드로 구분하며, 조직이 직면하는 근본적 긴장을 설명하였다. 활용은 이미 검증된 지식과 역량을 바탕으로 효율을 높이고 성과를 정교화하는 활동이며, 탐색은 불확실성을 감수하면서 새로운 지식과 기회를 실험·개발하는 활동이다(March, 1991; Gupta, Smith, & Shalley, 2006). 두 활동은 시간지평, 성과 기준, 자원배분 방식에서 상이하기 때문에, 조직이 어느 한쪽에 편향될 경우 장기적 성과와 생존에 구조적 위험이 발생할 수 있다(Benner & Tushman, 2003; Gupta et al., 2006).

이러한 긴장을 조직 차원의 전략적 과제로 확장한 것이 양손잡이(organizational ambidexterity) 연구이다. O’Reilly 와 Tushman(1996, 2013)은 탐색과 활용을 동시에 추구하고 조율할 수 있는 조직 능력을 양손잡이성으로 개념화하였다. 이 관점에서 양손잡이성은 단순히 두 활동을 병행한다는 선언이 아니라, 상충하는 학습 요구를 한 조직 안에서 어떻게 설계하고 조정할 것인가의 문제로 이해된다. 활용은 점진적 개선, 운영 효율성, 위험 최소화, 기존 제품과 서비스의 고도화에 초점을 두는 반면, 탐색은 실험, 신기술 도입, 신시장 개척과 같이 불확실성은 크지만 장기적 성장 옵션을 창출하는 활동을 포함한다(Benner & Tushman, 2003; Raisch, Birkinshaw, Probst, & Tushman, 2009).

최근 연구들은 양손잡이성을 탐색과 활용 간의 단일한 균형 상태로 보기보다, 조직이 환경과 과업의 변화에 대응하며 다양한 방식으로 구현하는 동태적 능력으로 이해하고 있다. 예를 들어, 양손잡이성은 탐색과 활용을 서로 다른 조직 단위에 분리하여 운영하는 방식, 동일한 조직 단위 안에서 제도·문화·권한 설계를 통해 병행하는 방식, 혹은 시간에 따라 강조점을 달리하는 순차적 방식으로 나타날 수 있다(Kassotaki, 2022). 또한 개인, 팀, 사업부, 조직 수준 등 서로 다른 분석 수준에서 양손잡이성이 동시에 혹은 순차적으로 구현될 수 있다는 점도 강조되고 있다(Hamblin et al., 2023; Simsek, 2009). 나아가 최근 논의는 조직 내부를 넘어 제휴와 파트너십을 통한 외부 기반 양손잡이성, 디지털 전환 과정에서의 동시적·순차적 혁신 패턴 등으로 논의를 확장하고 있다(Lavie, Stettner, & Tushman, 2010; Zahoor et al., 2024; Zhu et al., 2023).

결국 양손잡이성은 “무엇을 하느냐”보다 “어떻게 설계하고 조율하느냐”에 달린 역량이라 할 수 있다. 탐색과 활용은 상호보완적일 수 있지만, 동시에 자원 경쟁, 평가 기준의 충돌, 조직 내 갈등을 수반하는 패러독스적 긴장이기도 하다. 따라서 양손잡이성은 탐색과 활용 중 하나를 선택하는 문제가 아니라, 상충하는 학습 요구를 동시에 관리하는 조율의 문제로 이해할 필요가 있다(Gibson & Birkinshaw, 2004; Raisch et al., 2009).

2.1.2 양손잡이 구현 메커니즘

양손잡이성이 실제 조직에서 구현되기 위해서는 탐색과 활용이 요구하는 상이한 목표, 프로세스, 평가 기준을 어떻게 공존시키고 운영할 것인가에 대한 구체적 메커니즘이 필요하다. 기존 연구는 이를 주로 구조적 접근과 맥락적 접근으로 구분해 설명해 왔다(Gibson & Birkinshaw, 2004; O’Reilly & Tushman, 2013).

첫째, 구조적 양손잡이는 탐색과 활용이 서로 다른 운영 논리를 필요로 한다는 전제에서 출발한다. 이에 따라 조직은 두 활동을 서로 다른 부서, 사업부, 프로젝트 단위에 분리 배치하고, 최고경영층이 자원 배분과 우선순위, 갈등 조정을 담당함으로써 양손잡이성을 달성한다(Tushman & O’Reilly, 1996; Raisch et al., 2009). 이 방식은 탐색 조직에는 실험과 자율성을, 활용 조직에는 표준화와 효율성을 부여하여 각각의 성과를 극대화할 수 있다는 장점이 있다. 그러나 구조적 분리는 단순한 분리 자체보다, 그로 인해 발생하는 속도, 지표, 문화의 차이를 상위 수준에서 얼마나 효과적으로 통합할 수 있는가에 의해 성패가 좌우된다(O’Reilly & Tushman, 2013).

둘째, 맥락적 양손잡이는 조직을 물리적으로 분리하기보다, 구성원과 팀이 상황에 따라 탐색과 활용을 스스로 조합하고 전환할 수 있도록 하는 조직적 맥락의 설계에 초점을 둔다. Gibson 과 Birkinshaw(2004)는 정렬과 적응을 동시에 가능하게 하는 성과관리, 지원체계, 권한부여, 신뢰 규범 등이 양손잡이 구현의 핵심 조건임을 제시하였다. 이와 관련하여 프로젝트형 태스크포스나 크로스펑셔널 팀과 같은 준구조는 탐색과 활용이 만나는 실질적 실행 장치로 작동할 수 있으며(Brown & Eisenhardt, 1997), 비공식 네트워크와 신뢰 기반 협업은 탐색 단계의 아이디어가 활용 단계로 전환되는 연결 통로로 기능할 수 있다(Tsai, 2001; Farjoun, 2010).

셋째, 최근 연구는 구조적 분리와 맥락적 설계만으로는 양손잡이성이 자동으로 실현되지 않으며, 실행 과정에서 발생하는 긴장을 실제 조직의 우선순위, 규칙, 자원 배분으로 번역하는 리더십의 역할이 결정적이라고 본다(O’Reilly & Tushman, 2009; Smith & Tushman, 2005). 특히 단기 성과와 장기 혁신, 표준화와 실험처럼 상충되는 요구를 동시에 다루기 위해서는 리더가 상이한 행동 레퍼토리를 상황에 따라 전환·병행할 수 있어야 한다. Rosing, Frese, and Bausch(2011)는 탐색을 촉진하는 개방형 리더십 행동과 활용을 강화하는 통제형 리더십 행동을 상황에 맞게 조합하는 양손잡이 리더십 관점을 제시하였다. 이처럼 양손잡이 연구는 구조, 맥락, 리더십이 결합된 구현 메커니즘을 중심으로 발전해 왔으며, 이는 양손잡이성을 정태적 조직 특성이 아니라 실제 전략 실행 과정에서 형성되는 조율 능력으로 이해할 필요가 있음을 보여준다.

2.3.1 탐색–활용: 양손잡이의 핵심 긴장

탐색–활용의 긴장은 양손잡이 연구의 출발이자 핵심 축이다. 활용은 기존 역량을 정교화하고 효율을 높이며 안정적 성과를 확보하는 활동이고, 탐색은 새로운 기술, 시장, 사업 기회를 실험함으로써 미래 성장 가능성을 확보하는 활동이다(March, 1991). 기업은 두 활동을 동시에 필요로 하지만, 자원과 관리주의가 제한된 상황에서 이 둘은 종종 상충한다(Benner & Tushman, 2003; Gupta et al., 2006). 따라서 양손잡이성은 현재의 성과를 유지하는 활용과 미래의 옵션을 창출하는 탐색을 어떻게 병행하고 조율할 것인가의 문제라 할 수 있다. 본 연구에서 탐색–활용은 다중 긴장 중에서도 중심적 위치를 차지한다. 다만 본 연구는 이를 “기존사업 대 신사업”이라는 단순한 구분으로 환원하지 않는다. 오히려 탐색과 활용은 각각의 전략적 이니셔티브가 어떤 학습 양식, 자원배분 방식, 실행 규칙을 갖는가에 따라 구성된다고 본다. 따라서 본 연구는 KAS 사례를 통해 탐색과 활용이 실제 성장 과정에서 어떻게 구성되고 전환되는지를 분석한다.

2.3.2 지역적 활용–글로벌 연계: 공간적 긴장

양손잡이는 본래 혁신과 학습의 긴장을 설명하는 개념으로 출발했지만, 기업이 해외로 확장하고 다국가 운영을 수행하는 순간 그 긴장은 공간적 차원으로 확장된다. 다국적 기업은 한편으로는 각 지역의 제도, 문화, 고객 요구, 인력 조건에 맞추어 현지 자원과 관계를 깊게 활용해야 하고, 다른 한편으로는 국가 간 지식, 자원, 운영 노하우를 연결하고 통합함으로써 규모의 경제와 학습 효과를 확보해야 한다(Prahalad & Doz, 1987; Bartlett & Ghoshal, 1989). 이때 핵심 문제는 어느 한쪽을 선택하는 것이 아니라, 무엇을 지역에서 축적하고 무엇을 글로벌 네트워크로 연결할 것인가를 설계하는 데 있다.

이러한 긴장은 글로벌 혁신 관리에서도 확인된다. 예를 들어, 글로벌 R&D 를 중앙에 집중하는 방식은 효율과 전사적 학습을 강화할 수 있지만, 현지 시장 적합성을 저해할 수 있다. 반대로 지역 단위의 자율적 운영은 현지 반응성을 높이지만, 지식 공유와 시너지 창출을 약화시킬 수 있다(Richtnér & Rognes, 2008). Bartlett 와 Ghoshal(1990)이 제시한 locally leveraged 모델과 transnational 모델 역시 지역적 차별성과 글로벌 통합 간의 긴장을 조직 설계 차원에서 설명한다. 이 관점에서 지역적 활용은 단순한 현지화가 아니라 현지 제도, 관계, 인력, 파트너십을 성과로 전환하는 능력이며, 글로벌 연계는 단순한 중앙 통제가 아니라 분산된 경험과 자원을 조직 전체 차원으로 순환시키는 능력으로 이해된다.

본 연구는 이러한 공간적 긴장이 신흥시장 기반 기업집단의 성장 과정에서 중요한 분석 축이라고 본다. 특히 베트남과 같은 신흥시장 맥락에서는 현지 운영 기반의 구축 자체가 성과의 핵심 조건이 되는 동시에, 지역 확장과 국가 간 연결 역량 또한 장기 성장의 중요한 전제가 된다. 따라서 지역적 활용–글로벌 연계의 긴장은 양손잡이가 실제 현장에서 확장되는 중요한 차원으로 파악될 수 있다.

2.3.3 관련–비관련 다각화: 포트폴리오 긴장

기업 성장 과정에서 어떤 사업으로 확장할 것인가는 단순한 규모 확대의 문제가 아니라, 기존 역량을 깊게 활용할 것인가, 아니면 새로운 산업 포트폴리오로 위험과 기회를 재구성할 것인가의 문제를 포함한다. 관련 다각화는 기업이 이미 보유한 자원, 기술, 유통망, 브랜드, 운영 역량 등을 인접한 사업으로 확장하는 전략으로, 사업 간 자산 공유를 통해 범위의 경제와 시너지를 실현할 수 있을 뿐 아니라, 기존 자산의 단순한 재활용을 넘어 자산의 개선과 재조합을 통해 새로운 기회를 창출할 수 있다는 장점이 있다(Rumelt, 1982; Markides & Williamson, 1994; Prahalad & Hamel, 1990). 따라서 관련 다각화는 기존 역량의 활용을 바탕으로 성장하는 경로로 이해될 수 있다.

반면 비관련 다각화는 기존 사업과 직접적 연관이 약한 산업으로의 진출을 의미하며, 역사적으로는 위험 분산과 내부 자본시장 활용의 논리와 연결되어 왔다(Chandler, 1990). 특히 제도적 공백이 크고 자본시장이 충분히 성숙하지 않은 신흥시장에서는 기업집단이 내부적으로 자원을 재배분함으로써 투자 제약을 완화하고 새로운 성장 기회를 포착할 수 있다는 점이 강조되어 왔다(Khanna & Palepu, 2000). 그러나 비관련 다각화는 관리 복잡성 증가, 자원 오용, 시너지 부족, 전략적 초점 약화 등의 문제를 동반할 수 있으며, 항상 높은 성과로 이어지는 것은 아니다(Hoskisson & Hitt, 1990; Rumelt, 1982).

이처럼 관련–비관련 다각화의 선택은 안정성과 시너지, 옵션과 위험 분산 사이의 균형 문제로 이해될 수 있다. 본 연구는 이러한 긴장을 양손잡이 논의를 포트폴리오 수준으로 확장하는 연결점으로 본다. 즉, 관련 다각화는 기존 역량을 활용하는 성장의 논리를, 비관련 다각화는 새로운 성장 옵션을 탐색하는 논리를 상대적으로 더 강하게 반영한다.

4.1.1 활용 기반 역량 구축: 운영 통제와 신뢰의 내재화

활용은 이미 검증된 지식과 역량을 정교화하여 효율성과 안정성을 강화하는 학습 방식으로, 불확실성이 높은 환경에서 단기 성과와 운영의 예측 가능성을 확보하는 핵심 메커니즘으로 논의되어 왔다(March, 1991; Raisch & Birkinshaw, 2008). KAS 사례에서 활용은 단순한 운영 효율의 문제가 아니라, 이후 탐색적 시도를 감내할 수 있는 재무적·조직적 기반을 형성하는 과정으로 작동하였다. 다시 말해, KAS 의 성장 초기 전략은 새로운 기회를 빠르게 확장하기보다 먼저 통제 가능한 운영 기반과 신뢰 자산을 구축하는 데 초점이 맞추어져 있었다.

이러한 활용 기반 역량 구축의 출발점은 2001년 베트남에서 외국인 단독 건설 법인으로 전환하며 대규모 자본을 투입한 결정에서 확인된다. 당시 이는 현지 파트너십 의존을 줄이고 핵심 운영 역량을 내부에 축적하려는 선택이었다. 회장은 이를 두고 “외국인 투자자가 단독으로 건설 법인을 운영한다는 것은 당시로서는 거의 불가능에 가까운 일었습니다. 그러나 현지 파트너십에만 의존해서는 장기적인 기반을 다질 수 없다고 보았습니다. 위험을 감수하고 독자적인 법인을 세운 것이 훗날 성장의 초석이 되었습니다”라고 설명하였다(회장, 2023년 9월 인터뷰). 이는 제도적 불확실성을 외부에 전가하기보다, 내부 통제와 운영 역량의 심화를 통해 관리하려는 활용 중심 선택으로 해석된다.

이후 KAS 는 건설·설계·자재를 포괄하는 원스톱 솔루션 체계를 구축하며 활용 역량을 구조적으로 심화하였다. 종합건설업, 설계 부문, 자재 생산 부문을 유기적으로 연결한 운영 체계는 단순한 사업 확장을 넘어, 불확실한 신흥시장 환경에서 반복 가능한 운영 효율과 통제 가능성을 확보하기 위한 활용 기반 역량의 심화 과정으로 이해될 수 있다. 특히 KAS 가 제시한 “1건의 접촉, 1건의 책임, 1건의 가격”이라는 원칙은 활용 기반 전략이 조직의 서비스 논리와 실행 규칙으로 구체화된 사례이다. 이 원칙은 프로젝트의 시작부터 완료까지 고객이 단일 창구에서 모든 과정을 해결할 수 있도록 하는 서비스 철학이자, 불확실한 환경 속에서도 고객 신뢰를 축적하는 장치였다.

실제로 KAS 는 프로젝트 조정, 현장 감독, 비용·품질 관리, 재료 및 시스템 테스트, 안전 계획, 보안 및 기밀 관리, 프로젝트 인계에 이르기까지 전 과정을 포괄하는 통합 관리 체계를 운영하였다. 회장은 이에 대해 “우리는 단순히 건물을 짓는 것이 아니라, 고객이 불확실한 환경 속에서도 안심할 수 있는 시스템을 제공하는 것이 목표였습니다. 그래서 건설 서비스의 전 과정을 직접 통제하며 책임지는 방식을 고수했습니다”라고 회고하였다(회장, 2023년 9월 인터뷰). 이처럼 활용은 KAS 에게 단순한 효율성 제고를 넘어, 반복 가능한 신뢰를 생산하는 운영 메커니즘으로 기능하였다.

이러한 활용 중심 전략은 재무적 성과에서도 드러난다 (그림 1

영향으로 일부 프로젝트 지연과 수주 감소가 발생하였지만, 전반적으로 KAS 는 안정적 현금흐름과 운영 기반을 축적해 왔다. 이러한 성장은 단순한 규모 확대를 넘어, 이후 불확실성이 높은 신규 사업 실험을 감내할 수 있는 조직적 여유를 형성했다는 점에서 양손잡이 구현의 선행 조건으로 해석될 수 있다.

4.1.2 단계적 탐색: 실험을 통한 신시장 학습과 성장 옵션의 형성

탐색은 새로운 지식, 기술, 시장 기회를 실험적으로 모색하는 학습 방식으로, 단기 성과보다는 미래 성장 가능성을 위한 선택지를 확장하는 과정으로 이해된다(March, 1991; Raisch & Birkinshaw, 2008). KAS 사례에서 탐색은 기존 건설·설계 중심의 안정적 기반을 전제로, 전혀 다른 산업과 가치 논리에서 제한적 규모의 실험을 반복하는 방식으로 전개되었다. 즉, KAS 의 탐색은 무분별한 확장이 아니라 활용을 통해 확보한 재무적·조직적 여력을 바탕으로 불확실한 영역에서 학습을 축적하는 단계적 시도였다.

이러한 탐색의 특징은 개별 사업의 산업적 성격보다, 무엇을 어떻게 배우고 검증했의 방식에서 더 분명하게 드러난다. 예를 들어 POS/PG 결제 인프라 사업은 디지털 금융 인프라의 전환 흐름을 조기에 학습하기 위한 시도였고, CXP 목재 및 ESG 레진 개발은 환경 규제와 기술 표준 변화에 대한 선행 학습의 성격을 지니고 있었다. 회장은 결제 인프라에 대해 “당장 수익이 나는 사업이라기보다는, 사회가 어디로 움직이는지를 가장 먼저 드러내는 영역이라고 판단했습니다. 남들이 주저할 때 먼저 실험하는 것이 필요했습니다”라고 설명하였으며(회장, 2022년 11월 인터뷰), ESG 소재 개발에 대해서는 “친환경 자재는 수익보다 학습의 관점에서 접근할 필요가 있었다”고 강조하였다(회장, 2023년 1월 인터뷰). 이러한 진술은 탐색이 단기 수익 극대화가 아니라, 미래의 시장 구조와 규제 환경을 이해하기 위한 학습 과정으로 설계되었음을 보여준다.

실제로 KAS 는 이러한 신규 시도를 처음부터 대규모 투자나 전면적 확장으로 추진하지 않았다. 대신 샘플링, 제한적 연구개발, 파트너십 탐색, 시장 반응 확인과 같은 제한된 범위의 실험을 통해 학습을 축적하였다 (그림 2

보여준다. 중요한 점은 KAS 가 이러한 탐색을 성과 중심의 단기 확장으로 운영하지 않았다는 것이다. 경영진은 새로운 사업을 시작할 때 “얼마를 벌 수 있는가”보다 “무엇을 배우는가”를 먼저 판단 기준으로 삼았다. 탐색은 실패 가능성을 감수하는 행위였지만, 동시에 그 실패를 감당할 수 있도록 범위와 속도를 제한한 관리 가능한 실험이었다. 이는 KAS 의 탐색이 단순히 새로운 산업에 진입했다는 의미를 넘어, 학습–검증–확장의 순서를 전제로 한 단계적 탐색이었다는 점을 시사한다.

4.2.1 지역적 활용: 현지 신뢰와 운영 기반의 내재화

다국적 경영에서 현지 기반의 구축은 단순한 현지화의 문제가 아니라, 현지 사회와의 관계, 제도, 인력, 신뢰를 조직의 지속가능한 운영 자산으로 내재화하는 과정이다 (Prahalad & Doz, 1987; Bartlett & Ghoshal, 1989). KAS 사례에서 지역적 활용은 비용 절감이나 인력 현지화 차원을 넘어, 현지 사회와의 신뢰를 조직 내부에 축적하고 이를 장기적 운영 안정성으로 전환하는 방식으로 나타났다.

KAS 의 지역적 활용은 베트남 현지 인력 중심의 조직 운영에서 가장 분명하게 드러난다. 전체 직원의 상당수가 베트남 현지 인력으로 구성되어 있으며, 장기근속자 비중도 높았다. 이는 단순한 고용 구조가 아니라, 현지 사회와의 장기적 파트너십을 조직 내부에 내재화한 결과로 해석될 수 있다. 회장은 “회사의 주인은 베트남인들입니다. 현지 직원이 단순히 노동력이 아니라, 함께 성장하는 파트너라는 인식을 심어주는 것이 가장 중요했습니다”라고 강조하였다(회장, 2023년 11월 인터뷰). 이러한 발언은 KAS 가 현지 인력을 단순한 투입요소가 아니라, 조직 정체성과 운영 역량의 일부로 인식했음을 보여준다.

이러한 관계적 내재화는 교육 투자로 이어졌다. KAS 는 더 샘 에듀케이션 법인을 설립하고 내부 직원들에게 한국어 교육을 제공하는 데서 출발하여, 이후 베트남 주요 대학과의 협력, 한국어 학과 개설, 세종학당 운영 등으로 교육 활동을 확장하였다. 특히 세종학당 운영은 단순한 언어 교육을 넘어, KAS 가 현지 사회와 문화적·교육적 연결고리를 형성하는 중요한 매개가 되었다. 이는 기업이 속한 지역사회와의 관계를 강화하고, 제도적·사회적 정당성을 축적하는 장치로 기능하였다. 이러한 점에서 교육 사업은 단순한 CSR 이 아니라, 현지 인적 자본과 관계적 자본을 장기적으로 재생산하는 지역적 활용의 핵심 메커니즘으로 볼 수 있다.

KAS 의 CSR 활동 또한 현지 신뢰 구축의 중요한 요소였다. 사랑의 집짓기, 언청이 수술 지원, 장학금 제공, 긴급환자 수술 지원 등 다양한 활동은 KAS 가 외부 투자자가 아니라 지역 공동체의 일부로 인식되도록 하는 상징적·실질적 장치였다. 이러한 활동은 단기 수익과 직접 연결되지는 않지만, 현지 사회로부터의 신뢰와 정당성을 운영 안정성으로 전환시키는 데 기여하였다. 즉, KAS 의 지역적 활용은 현지 사회와의 반복적 상호작용을 통해 조직 내부에 신뢰와 정당성을 축적하는 과정으로 이해될 수 있다.

요컨대, KAS 의 지역적 활용은 현지 인력 중심 운영, 교육 투자, 사회적 관계 형성을 통해 현지 신뢰와 운영 기반을 조직의 내부 자산으로 전환하는 방식으로 구현되었다. 이는 국제경영에서 말하는 현지 적응이 단순한 구조적 조정이 아니라, 운영과 관계의 내재화 과정을 포함한다는 점을 보여준다.

4.2.2 글로벌 연계: 기준의 통합과 실행의 분산

KAS 는 지역적 활용을 심화하는 한편, 이를 각 국가에 고립된 경험으로 남겨두지 않고 조직 전체의 판단 자산으로 연결하는 메커니즘을 구축하였다. 이 점에서 KAS 의 글로벌 연계는 단순한 본사 통제라기보다, 핵심 판단 기준의 공유와 실행의 분산을 결합한 방식으로 나타났다.

회장은 “각 나라의 방식은 다를 수 있지만, KAS 가 무엇을 기준으로 일하는 회사인지는 어디서든 같아야 한다”고 설명하면서, “품질, 안전, 윤리 기준은 타협의 대상이 아니지만, 그 기준을 어떻게 달성할지는 현장이 가장 잘 안다”고 언급하였다(회장, 2022년 12월 인터뷰). 이 발언은 KAS 의 글로벌 연계가 권한의 집중보다 기준의 통합에 초점을 두었음을 보여준다. 즉, 품질·안전·윤리·리스크 관리와 같은 판단 기준은 그룹 차원에서 공유하되, 인력 운영, 협력업체 관리, 현장 일정 조정 등은 각 현장과 법인의 판단에 맡기는 방식이었다.

실제로 KAS 는 핵심 기술 표준, 품질 관리 체계, 프로젝트 리스크 관리 기준을 공유하는 동시에, 정기적 지역 간 경영진 회의, 현장 책임자 순환 파견, 영어 공용어 사용 등을 통해 각 국가의 경험이 조직 차원의 학습으로 환류되도록 설계하였다. 회장이 “한 나라에서 겪은 실패나 시행착오는 반드시 다른 나라의 자산이 되어야 한다”고 강조한 점(회장, 2023년 2월 인터뷰)은, 글로벌 연계가 단순한 보고 체계를 넘어 지역별 경험을 조직 전체의 판단 자산으로 전환하는 메커니즘이었음을 보여준다.

이러한 방식은 Bartlett 와 Ghoshal(1990)이 제시한 transnational 모델의 핵심 논리와 맞닿아 있다. 그러나 KAS 사례는 이를 추상적 구조의 수준이 아니라, ‘기준은 통합하고, 실행은 분산하며, 학습은 공유한다’는 실행 규칙의 형태로 구체화했다는 점에서 특징적이다. 다시 말해, KAS 의 글로벌 연계는 지역 자율성과 글로벌 통합의 긴장을 구조만으로 해결한 것이 아니라, 경영진이 반복적으로 적용한 조율 원칙을 통해 유지되었다.

4.3.1 관련 다각화: 기반 포트폴리오의 안정화

관련 다각화는 기업이 이미 보유한 자원, 기술, 운영 역량을 인접한 사업 영역으로 확장함으로써 범위의 경제와 시너지를 창출하는 전략이다(Rumelt, 1982; Markides & Williamson, 1994). KAS 사례에서 관련 다각화는 단순한 사업 추가가 아니라, 기존 기반 사업의 안정성을 강화하고 포트폴리오의 변동성을 완화하는 기반 포트폴리오를 형성하는 과정으로 나타났다.

KAS 의 관련 다각화는 건설과 설계의 수직적 통합에서 시작되었다. 종합건설업과 종합설계업의 결합은 프로젝트 기획, 시공, 인허가, 관리까지 하나의 체계로 묶어 고객에게 원스톱 솔루션을 제공하도록 만들었다. 이어 건설자재 제조업으로의 확장은 이러한 통합을 더욱 심화시키는 방식으로 이루어졌다. KAS 는 핵심 자재를 직접 생산함으로써 품질 관리와 공급망 리스크를 내부화하였고, 이를 통해 기존 핵심 사업의 반복 가능성과 신뢰성을 강화하였다. 이는 관련 다각화가 단순한 비용 절감 차원을 넘어, 운영 안정성과 고객 신뢰를 반복적으로 재현할 수 있는 기반을 형성하는 전략이었음을 보여준다.

교육사업 역시 KAS 의 관련 다각화에서 중요한 위치를 차지한다. 비록 교육은 전통적 건설사업과는 다소 다른 영역처럼 보일 수 있으나, KAS 사례에서는 현지 인적 자본의 축적과 운영 역량의 재생산이라는 측면에서 핵심 사업과 긴밀하게 연결되어 있었다. 더 샘 에듀케이션 법인 설립, 한국어 교육, 세종학당 운영은 모두 현지 인력의 숙련도와 장기적 협력 가능성을 높이고, 동시에 지역사회와의 연결을 강화하는 역할을 수행하였다. 따라서 교육사업은 외형적으로는 별도 사업이지만, 실제로는 KAS 의 핵심 운영 기반을 지속 가능하게 만드는 관련 다각화의 일부로 기능하였다.

또한 ODA 및 글로벌 프로젝트 참여 역시 검증된 품질관리, 프로젝트 관리, 제도 대응 역량을 새로운 국가와 제도 환경에 적용한 사례라는 점에서 관련 다각화의 연장선에 놓인다. KAS 는 새로운 국가에 진출했지만, 전혀 새로운 역량을 구축하기보다 이미 확보한 핵심 역량을 다른 맥락에 확장 적용하는 방식을 취하였다. 이는 관련 다각화가 자산의 재사용을 넘어, 자산의 개선과 재조합을 통해 새로운 기회를 창출할 수 있다는 기존 논의와도 부합한다(Markides & Williamson, 1994).

4.3.2 비관련 다각화: 탐색적 옵션 포트폴리오의 형성

비관련 다각화는 기존 핵심 역량과 직접적으로 연결되지 않은 새로운 자원·역량 기반으로의 확장을 수반하며, 이 과정은 기업이 보유한 역량을 재구성하거나 새로운 2차 역량을 형성하는 문제와 연결된다 (Rumelt, 1982; Danneels, 2002, 2008). KAS 사례에서 비관련 다각화는 기존 기반 사업의 대체가 아니라, 장기적으로 변화하는 시장과 제도 환경 속에서 미래의 가능성을 탐색하기 위한 실험 포트폴리오를 형성하는 과정으로 나타났다.

POS/PG 결제 인프라 사업은 이러한 비관련 다각화의 대표적 사례이다. 이 사업은 기존 건설·설계 사업과 직접적인 기술적 연관성은 약했지만, 베트남 내 디지털 금융 인프라의 성장 가능성을 조기에 포착한 시도였다. KAS 는 결제 단말기와 플랫폼을 구축하며 가맹점, 금융기관, 소비자를 연결하는 새로운 생태계 논리를 학습하고자 하였다. 회장이 이를 “수익보다 흐름을 먼저 이해하기 위한 선택”이라고 표현한 것(회장, 2023년 11월 인터뷰)은, 이 사업이 단기 수익보다 미래 인프라 변화에 대한 학습과 옵션 확보의 성격을 가졌음을 잘 보여준다.

CXP 목재 및 ESG 레진 개발 역시 비관련 다각화의 성격을 띤다. 이 사업은 일부 건설자재와 접점을 갖지만, 본질적으로는 환경 규제, 지속가능성, 소재 산업의 변화에 대응하기 위한 새로운 기술 도메인에 대한 진입이었다. KAS 는 이 프로젝트를 통해 단기 매출보다 환경 규제의 구조, 기술 표준, 인증 체계, 공급망 변화 논리를 미리 학습하고자 하였다. 이는 비관련 다각화가 단순한 산업 추가가 아니라, 장기 환경 변화에 대응하기 위한 옵션 창출 수단으로 기능했음을 시사한다.

Pho 100 프로젝트는 KAS 의 비관련 다각화 중 가장 상징적인 사례이다. 이 사업은 건설·설계·교육과 직접적 연관성이 거의 없는 문화·서비스 산업으로의 진입이었다. 그러나 회장이 “베트남을 이해하는 가장 빠른 길은 그들의 일상 속으로 들어가는 것”이라고 말한 바와 같이(회장, 2023년 12월 인터뷰), Pho 100은 단순한 프랜차이즈 사업이 아니라 현지 사회의 문화적 코드, 소비 맥락, 제도 외적 관계를 학습하기 위한 실험이었다. 따라서 이 프로젝트는 단기 수익 사업이라기보다, 새로운 의미 체계와 네트워크를 학습하는 탐색적 옵션 포트폴리오의 일부로 이해될 수 있다.

KAS 의 비관련 다각화는 기존 기반 사업과의 직접적 시너지를 전제로 한 확장이 아니라, 장기 성장 가능성을 시험하고 옵션을 확보하기 위한 제한적 실험의 집합이었다. 관련 다각화가 기반 포트폴리오의 안정성을 높였다면, 비관련 다각화는 변화하는 환경 속에서 새로운 성장 경로를 열어두는 실험 포트폴리오의 역할을 수행하였다. 이는 KAS 가 관련–비관련 다각화의 긴장을 양자택일의 문제 보다는 기반 포트폴리오와 실험 포트폴리오의 병행 운영 문제로 조정해 왔음을 보여준다.