Ⅰ. 서론

미중 전략경쟁의 심화, 코로나19 팬데믹, 우크라이나 전쟁 등의 영향으로 글로벌 공급망의 위기가 심화되었다. 자동차 생산에는 2만 개 이상의 부품이 필요해 사소한 부품 하나만 부족해도 제조 공정이 중단될 수 있어, 자동차 산업은 이 위기에 큰 피해를 당했다. 팬데믹 기간 중 자동차용 반도체가 부족해 대다수 자동차 기업의 공장 가동률이 낮아졌다(Burkacky et al., 2021; Ziegler and Heidling, 2023; 하영규·우수한, 2020).

공급망 위기의 피해는 기업별로 차이가 있었다. 미국 3대 자동차 기업은 2021년 반도체 부족으로 대규모 감산에 직면했다. 포드와 GM 의 미국 내 신차 판매는 각각 전년 대비 7%, 13% 감소했으며, 조립을 완료하지 못한 미완성 자동차 수천 대를 주차장에 세워놓아야 했다(Nihon Keizai Shimbun, 2022/1/5; Nihon Keizai Shimbun, 2022/1/6). 반면, 반도체를 적시에 조달하여 생산 차질을 최소화했던 도요타 자동차(이하 도요타)의 미국 내 판매는 오히려 10% 증가하며 2021년 처음으로 연간 기준 미국 시장 1위를 달성했다. 그 결과 도요타는 2020∼24년 신차 판매량 기준 세계 1위를 달성하였다(Reuters 2025).

이러한 성과는 RESCUE(REinforce Supply Chain Under Emergency) 시스템에 기반을 두고 있다. 도요타는 2011년 동일본 대지진과 태국 홍수 이후 공급망 리스크를 사전적으로 평가하고 대비하는 통합 시스템인 RESCUE 를 구축하여 약 2만 개의 부품 중 대체가 어려운 리스크 품목을 선정하여 체계적으로 관리하였다. 팬데믹 직후 도요타는 공급망 리스크가 증가하자 RESCUE 에 효율성 중심의 저스트인타임(Just-in-Time: JIT)에 회복력 중심의 저스트인케이스(Just-in-Case: JIC)를 접목시켰다. 즉 RESCUE 의 진화는 효율성의 포기가 아니라 효율성과 회복력의 조화이다.

이 연구는 공급망 리스크 관리 전략 연구에 기여한다. 첫째, 최근 공급망 리스크 연구는 정부 주도의 공급망 안정화 정책에 초점을 두어 왔다(Solis, 2021). 그 결과 공급망을 실제로 운영하고 관리하는 개별 기업의 미시적 전략과 실행 메커니즘에 대한 실증 연구는 상대적으로 부족했다. 이 연구는 도요타라는 단일 기업이 수 십 년 동안 구축하고 실행한 RESCUE 를 공급자(협력사)의 재고 데이터까지 포함하여 심층 분석하였다.

둘째, 최근 공급망 관리 연구에서 효율성과 회복력의 관계에 대한 논의가 촉발되었다. 한편에서는 JIT(Ohno 1978)와 JIC 를 상호 배타적으로 보며, 코로나19 이후 JIT 의 폐기와 JIC 로의 전환을 주장하였다(Financial Times, 2020; Masters and Edgecliffe-Johnson, 2021; Roberts, 2023). 다른 한편에서 JIT 와 JIC 가 상호 보완될 수 있다고 보면서, JIC 가 JIT 의 원칙을 훼손하지 않는 수준에서 적용될 수 있다고 반박하였다(Sodhi and Choi, 2022; Choi et al., 2023). 이 연구는 RESCUE 의 리스크 품목 선별, 전략적 재고 확보, 공급망 가시성 확보를 구체적으로 검토함으로써 효율성과 회복력이 조화될 수 있는 조건을 실증적으로 검토하였다.

셋째, 공급망 회복력에 관한 기존 연구는 주로 이론적 프레임워크 개발에 집중해왔다. Christopher and Peck(2004)은 회복력의 개념적 정의를, Sheffi and Rice(2005)는 중복성(redundancy)과 유연성(flexibility)이라는 분석틀을 제시했다. 그러나 이러한 개념들이 실제 기업에서 어떻게 구현되는지, 어떤 조직적·기술적 요건이 필요한지에 대한 구체적 분석은 제한적이다. 이 연구는 도요타 사례를 통해 공급망 리스크를 관리하는 작동 메커니즘인 공급자와의 신뢰 구축, 정보 공유 시스템, 리스크 평가 방법론을 상세하게 설명하였다.

넷째, 자동차 기업의 사례 분석은 다른 산업의 공급망 관리에도 중요한 시사점을 제공할 수 있다. 플랫폼 기업들도 핀테크와 같은 신사업 영역에서 제휴사, 벤더, 기술파트너 등과의 협력체계를 통해 리스크를 분산시키고 시너지를 창출하고 있다(김지수·한인구, 2020, 1-19). 또한 유니클로는 아웃소싱과 파트너십을 통해 다층적 공급망을 구축해왔다. 이러한 사례는 공급망 리스크 관리에서 공급자와의 신뢰 관계의 중요성을 보여주는 좋은 사례이다(박영은·이동기, 2012, 55-84).

이하 이 글의 구성은 다음과 같다. 2장에서는 공급망 리스크의 개념적 구분과 회복력 이론 프레임워크를 검토하고 자연재해, 전염병, 지정학적 리스크로 인한 공급망 리스크에 대한 기업의 공급망 전략 변화를 정리한다. 3장에서는 도요타의 공급망 관리 전략인 RESCUE 를 체계적으로 탐구한다. 4장에서는 코로나 팬데믹 이후 도요타가 덴소, 아이신, 도요타통상 등의 공급자와 함께 RESCUE 를 통해 재고 관리 시스템을 어떻게 발전시켰는가를 중심으로 분석한다. 5장에서는 도요타 사례 분석 결과를 요약하고 이론적 함의와 실천적 시사점을 제시한다.

Ⅱ. 도요타의 공급망 리스크 관리 전략

2.1 공급망 리스크

Craighead et al.(2007)은 공급망 리스크를 공급망 내에서 발생하는 계획되지 않고 예기치 않은 사건이 상품과 자재의 정상적인 흐름을 방해함으로써 공급망 내 기업들을 운영적·재무적 리스크에 노출시키는 위험으로 정의했다. Yu and Goh(2014)에게 공급망 리스크는 개별 공급업체의 실패나 공급 시장에서 발생하는 사건과 연관된 인바운드 공급 측면에서 사고가 발생하여 구매 기업이 수요를 충족하지 못하게 되는 상황을 의미했다.

이 두 정의는 공급망 리스크가 공급망 내 예기치 않은 사건이 기업 운영에 미치는 위험에서 기인한다는 사실을 공통적으로 인정한다. 그러나 공급망 리스크의 범위에 차이를 보여준다. 전자는 운영·재무적 리스크를 포함하는 반면, 후자는 공급 측면에 한정한다. 리스크를 측정하는 기준과 방법에도 명확한 합의가 없다. Craighead et al.(2007)은 공급망 리스크의 심각도를 입·출력 흐름이 저해된 노드의 수로 정의하며, 심각도가 높을수록 더 많은 노드와 더 큰 재무적·운영적 피해가 발생한다고 설명한다. 공급망 리스크는 심각도에 따라, 경미(minor), 중간(moderate), 심각(severe) 단계로 구분할 수 있다(Ambulkar et al., 2014).

이러한 정의와 기준에 따르면, 2011년 동일본 대지진과 태국 홍수는 생산 시설의 물리적 파괴를 동반한 심각한 교란이었다. 당시 도요타는 체계적 리스크 관리 시스템 없이 약 6개월간 복구에 어려움을 겪었다(Toyota, 2012). 이 경험을 계기로 구축된 것이 RESCUE 시스템이다. 2020년 코로나19 팬데믹은 물리적 파괴는 없었지만, 글로벌 반도체 공급망 전체에 걸친 수요-공급 불균형을 야기하여 자동차 산업 전반에 심각한 영향을 미쳤다. 그러나 도요타는 RESCUE 를 통해 선별된 리스크 품목의 사전 재고를 확보하여 생산 차질을 최소화할 수 있었다(Nihon Keizai Shimbun, 2021/4/17). 두 위기의 성격은 달랐지만, 파급력은 유사했다. 핵심적 차이는 RESCUE 의 유무였으며, 이는 동일한 수준의 공급망 충격에도 기업의 대응 역량이 결과를 결정할 수 있음을 보여준다.

2.2 공급망 회복력

회복력 개념은 2001년 9/11 테러 이후 공급망 관리 연구에서 본격적으로 등장했다. 테러로 인한 국경 폐쇄와 물류 중단은 글로벌 공급망의 취약성(vulnerability)을 드러냈고, 이후 자연재해와 글로벌 위기를 거치며 회복력에 대한 관심이 지속적으로 증가해왔다.

공급망 회복력은 예상치 못한 충격으로부터 신속하게 회복하고 정상 운영 상태로 복귀하는 능력을 의미한다(Christopher & Peck, 2004). Ponomarov and Holcomb(2009)에 따르면, 회복력 있는 공급망은 사건 대비 능력(event readiness)을 갖추고, 효율적인 대응을 제공할 수 있으며, 교란 사건 이후 원래 상태 또는 그보다 나은 상태로 회복할 수 있는 역량을 가진다.

공급망 회복력을 구성하는 핵심 요소에 대해서 Sheffi and Rice(2005)는 중복성(redundancy)과 유연성(flexibility)을 제시했다. 중복성은 여분의 재고, 생산능력, 또는 대체 공급자를 확보함으로써 공급망 교란의 충격을 흡수하는 방식이다. 반면 유연성은 신속한 의사결정, 자원의 재배치, 생산 공정의 조정을 통해 변화하는 상황에 적응하는 능력이다. 중복성은 단기적으로 효과적이나 재고 유지 비용, 과잉 생산능력 등으로 인한 비용 증가를 수반한다. 유연성은 장기적 대응에 적합하나 구축에 시간과 투자가 소요되며, 조직적 역량과 협력 관계가 필요하다.

공급망 관리 연구에서 효율성(efficiency)과 회복력(resilience)의 관계는 오랫동안 상충 관계(trade-off)로 간주되어 왔다. 효율성을 추구하는 기업들은 재고를 최소화하고, 단일 공급자에 집중하며, 생산능력의 여유분을 제거함으로써 비용을 절감해왔다. 이는 JIT 생산방식의 핵심 원칙이었다. 그러나 이러한 접근은 공급망 교란에 취약할 수밖에 없다. 재고가 없으면 공급 지연 시 즉시 생산이 중단되고, 단일 공급자는 대체 불가능한 병목이 되며, 여유 생산능력이 없으면 수요 급증에 대응할 수가 없기 때문이다.

코로나19 팬데믹 이후 JIT 의 폐기와 JIC 로 전환에 대한 논의가 촉발되었다 (표 1

JIT 의 개선 방안으로 공급망 가시성(visibility)이 있다. Yu and Goh(2014)는 공급망 전체에 걸친 정보의 투명성과 접근성이 높을수록 기업이 잠재적 교란을 조기에 감지하고 신속하게 대응할 수 있다고 주장했다. 1차 공급자(tier-1)를 넘어 2차, 3차 공급자까지 파악하는 심층 가시성(deep-tier visibility)은 다목적 최적화를 통해 리스크 감소와 비용 절감을 동시에 달성할 수 있다.

Fujimoto and Park(2014)는 동일본 대지진 이후 도요타의 대응을 ‘가상 이중화’(virtual dual sourcing) 개념을 통해 분석했다. 가상 이중화란 물리적으로 복수의 공급자를 확보하지 않더라도, 공급망 전체의 구조와 대체 가능성을 파악함으로써 이중 공급원(dual sourcing)과 유사한 효과를 만들어내는 전략이다. 이를 통해 기업은 과도한 중복성으로 인한 비용 증가 없이도 공급망의 견고성(robustness)을 확보할 수 있다. 이는 효율성과 회복력의 균형을 추구하는 실용적 접근법으로 평가된다. 이러한 이론적 논의들은 공급망 회복력 구축이 단순한 재고 증대나 공급자 다변화를 넘어서는 전략적이고 체계적인 접근이다. 공급망 회복력을 강화하는 근본적인 방법은 모든 품목에 대한 무차별적인 중복성 확보가 아니라 리스크가 높은 대체 불가능한 품목의 선별과 전략적 관리에 있다. 이를 위해서는 공급망 전체의 가시성을 확보하고, 공급자와의 신뢰 관계를 구축하며, 교란 발생 시 신속하게 대응할 수 있는 조직적 역량을 개발하는 것이 중요하다.

2.3 공급망 전략 변화

1980년대 이후 생산과정이 분절화되면서, 다국적 기업의 공급망은 여러 국가로 분산되었다. 공급망 붕괴로 인한 생산 차질을 막기 위해 다국적 기업은 공급망을 안정적으로 관리하기 위한 전략을 발전시켜 왔다(Melnyk et al., 2010). 기업의 입장에서 가장 근본적 문제는 자연재해, 분쟁, 정치적 불안정과 같은 공급망 리스크가 기업이 관리할 수 있는 영역과 범위를 벗어나 있다는 데 있다(World Economic Forum, 2012). 이 문제는 2010년대 말 이후 더 심화되었다. 주요 산업의 공급망을 심각하게 교란시킨 미중 전략경쟁, 코로나19 팬데믹, 러시아-우크라이나 전쟁 등은 개별 기업이 독자적으로 대응할 수 있는 리스크가 아니었다.

공급망 리스크의 원인이 근본적으로 변화하면서 기업의 리스크 관리 전략의 중점도 효율성에서 회복력으로 이동하였다. 2010년대 전반까지 기업은 공급망 관리에서 서비스, 질, 비용과 자본을 중시했다. 반면, 미중 전략경쟁, 코로나19 팬데믹, 러시아-우크라이나 전쟁 이후에는 외부 충격을 극복할 수 있는 회복력, 민첩성, 지속가능성이 추가되었다(그림 1

1980년대 중반 이후 해외직접투자(FDI)를 꾸준히 증대했던 일본 기업도 공급망 리스크에 큰 충격을 피할 수 없었다(METI, 2021, p.91). 일본정책투자은행의 조사에 따르면, 일본 기업은 공급망 리스크를 관리하기 위해 해외조달처의 분산·다양화, 제품 및 부품의 표준화·규격화, 다른 기업 등과의 공조 체제의 강화를 추진하였다(Development Bank of Japan, 2021; Bank of Japan, 2020). 일본국제협력은행의 조사에서는 공급망 회복력 강화를 위해 운전자금의 확보·증액, 동일 제품의 복수 생산 거점의 확보가 많이 언급되었다(JBIC, 2021).

도요타는 일본 기업 중 공급망 리스크를 가장 잘 관리한 기업으로 평가되고 있다. 물론 도요타의 공급망 리스크 대응이 처음부터 완벽했던 것은 아니었다. 코로나 팬데믹 직후 자동차 업계는 소비자의 경제 상황 악화, 봉쇄와 사회적 거리두기 등으로 인한 이동 감소 때문에 자동차 수요가 감소할 것으로 예상하여 생산을 축소하였다(Nihon Keizai Shimbun. 2020/4/15). 부품 조달 문제도 부정적 영향을 미쳤는데, 107개 자동차 회사 중 92.5%가 반도체 부족을 경험하였다(JBIC, 2022). 2020년 4월 15일 도요타는 79,000대 규모의 생산축소를 발표했는데, 그 다음달 신차 판매 대수는 전년 5월 대비 45% 감소하였다.

2021년 팬데믹이 진정되어 이동이 증가하면서 신차 수요가 회복되었다(Mitsubishi Research Institute, 2022). 2020년 폭스바겐을 제치고 세계 판매 1위를 처음 차지했던 도요타는 글로벌 시장에서 경쟁하고 있던 미국과 독일 기업보다 훨씬 더 기민하게 상황 변화에 대응하였다(Kazemi, 2018). 도요타는 2021년 전년 대비 10% 증가한 1,049만 5,000대로 전년 대비 5% 감산한 888만 2,000대의 폭스바겐과 격차를 더 벌렸다(Nihon Keizai Shimbun. 2023/1/12). 북미 자동차 시장에서도 도요타는 미국 자동차 3사를 압도하였다. 2021년 반도체 부족에 의한 북미 자동차의 감산 규모는 약 300만 대에 달해 코로나19 팬데믹 발생 전보다 생산 실적이 약 25%가 감소하였다(Ohara, 2021). 포드와 GM 의 미국 내 신차 판매는 각각 190만 대(2020년 대비 7% 감소), 221만 대(2020년 대비 13% 감소)를 기록하였다(Nihon Keizai Shimbun. 2022/1/6). 반면, 도요타의 미국 자동차 판매는 2020년 대비 10% 증가한 233만 2,000대로 처음으로 미국 내 신차 판매 1위를 달성했다(Nihon Keizai Shimbun. 2022/1/5).

도요타의 이러한 성과는 동일본 대지진의 교훈에서 비롯되었다. 2011년 3월 동일본 대지진은 일본 경제와 기업에 큰 피해를 주었다. 도요타는 많은 공급자가 도호쿠(東北) 지방과 동(東) 간토 지방에 집중되어 있었기 때문에 국내 생산을 일시 중단했으며, 6월에 전 세계적으로 76만 대 생산이 지연되었다(Toyota, 2012). 같은 해 7~10월 태국 홍수로 인해 일부 조립공장이 42일 동안 생산을 멈추었고, 북미 공장까지 영향을 받았다². 이 두 차례의 재난으로 2012년도 생산량은 약 39만 대(대지진 15만 대, 홍수 24만 대) 감소했다(Toyota, 2012).

2011년 이후 대다수 일본 기업은 공급망을 재빨리 재조정하여 손실을 축소하였다. 많은 기업이 본사 소재지에서 반경 50km 이내에 있는 공급자를 선호하는 니어쇼어링(nearshoring)을 선택했다. 근접한 공급자는 문제를 빨리 감지하고 정보를 쉽게 공유할 수 있어, 니어쇼어링은 공급망 회복력을 증대하는 데 효과가 있었다(Kawakubo and Suzuki, 2024). 도요타는 2012년 사업연속성계획(BCP: Business Continuity Plan)을 개정하면서 3차 및 4차 공급자를 포함하는 공급망의 시각화(visualization) 분석을 통해 ‘가상 이중화’를 추진했다(Fujimoto and Park, 2014). 동일본 대지진 직후에는 공급망 회복력의 중요성이 강조되었으나, 충격이 완화되면서 효율성과 회복력의 균형이 필요하다는 합의가 형성되었다. 이 합의는 도요타의 공급망 리스크 관리 시스템인 RESCUE 에 그대로 반영되었다.

Ⅲ. 도요타 RESCUE 시스템: 설계 원리, 정보 구조, 작동 메커니즘

3.1 RESCUE 의 설계 배경과 핵심 원리

2011년 동일본 대지진과 태국 홍수는 도요타의 공급망 관리 전략에 근본적 전환을 가져왔다. 도요타는 동일본 대지진으로 인한 생산 차질의 원인을 두 가지로 분석하였다. 첫째, 공급망의 어느 부분에서 어떠한 문제가 발생했는지를 정확하게 파악하는 데 많은 시간이 소요되었다. 당시 도요타는 직접적인 거래관계가 없는 2차 공급자 이하의 기업에 대한 정보를 충분히 파악하지 못하고 있었다. 둘째, 피해가 발생한 생산 거점을 대체할 수 있는 대안을 마련하는 데 많은 시간이 소요되었다.

이러한 문제는 2장에서 논의한 공급망 회복력 이론의 핵심 과제들과 직결된다. Yu and Goh(2014)가 강조한 심층 가시성(deep-tier visibility)의 부재가 첫 번째 문제의 원인이었으며, Fujimoto and Park(2014)가 제시한 가상 이중화(virtual dual sourcing)의 부재가 두 번째 문제를 야기했다. 도요타는 이러한 이론적 통찰을 바탕으로 RESCUE 를 설계했다.

RESCUE 의 설계 철학은 Sheffi and Rice(2005)의 전략적 중복성(strategic redundancy) 개념을 구현한다. 즉, 모든 부품에 대해 무차별적으로 재고를 확보하는 것이 아니라, 리스크가 높고 대체 불가능한 품목만 선별하여 관리함으로써 JIT 의 효율성을 유지하면서 회복력을 확보하는 것이다. 이는 2장에서 논의한 효율성과 회복력의 균형을 실천적으로 달성하는 메커니즘이다.

3.2 도요타 공급망의 다층 구조와 RESCUE 의 정보 범위

공급망을 구축하는 기업 간 관계는 수직적 관계와 수평적 관계로 구분된다. 수직적 관계는 주로 완성품 제작자와 부품을 공급하는 공급자의 관계, 수평적 관계는 제품이나 기술을 공동 개발하거나 타 회사에 위탁하는 관계를 의미한다(METI, 2021, p.90).

도요타의 공급망은 수직적 관계와 수평적 관계가 교차하는 복잡한 다층 구조를 이룬다. 도요타는 부품 중에서 약 30%를 내제(内製)로 조달하지만, 70% 정도는 공급자(Supplier)를 통해 조달한다(Noji, 2020, p.29). 도요타는 덴소, 아이신 등 1차 공급자(Tier 1)에서, 2차 공급자(Tier 2), 3차 공급자(Tier 3) 등의 공급자와 수직적 관계를 형성하고 있다. 공급자의 수는 일본 내에서 3만 8,663개, 글로벌 차원에서 10만 개 이상이다(Noji, 2020, p.29; TDK, 2019). 부품을 제공하는 공급자의 수가 너무 많아, 도요타는 수평적 관계에 있는 공급자는 물론 수직적 관계에 있는 공급자의 생산 품목과 생산 거점 등에 대한 정보를 완전히 파악하는 것은 상당히 어렵다. 이는 Yu and Goh(2014)가 지적한 다층 공급망(multi-tier supply chain)에서의 가시성 확보 과제를 보여준다.

1995년 1월 한신아와지(阪神淡路) 대지진 직후 도요타와 직접적인 거래가 있는 1차 공급자(Tier 1)의 13개 거점이 피해를 보았다. 그 후 공급망이 훨씬 더 확대되고 복잡해지면서, 2011년 3월 동일본 대지진 직후 1차 공급자(Tier 1)는 물론 직접적인 거래관계가 없는 2차, 3차, 4차 공급자의 659개 거점에서 피해가 발생하여 1,260개 품목이 적시에 조달되지 않았다. 이 피해를 복구하는 데 약 6개월이 소요되어 2011년 9월에야 생산공정이 정상화되었다(Fujimoto et al., 2016; Toyota, 2013).

정보 파악 지연과 대안 마련 지연을 해결하기 위해 도요타는 공급망 전체에 대한 정보를 사전에 파악할 수 있는 RESCUE 를 구축했다. RESCUE 는 기본적으로 공급망 정보 데이터 베이스의 기능을 하는데, 1차 공급자(Tier 1)뿐만 아니라 가장 먼 단계의 부품이나 원재료 제공회사(Tier 2, Tier 3 등)에 이르기까지 상세한 정보가 입력된다. 이는 Yu and Goh(2014)의 심층 가시성(deep-tier visibility) 개념을 실무에 구현한 것이다. 또한, 데이터 베이스 정보의 정확성·최신성을 확보하기 위해 RESCUE 는 지속적으로 업데이트된다(그림 2

3.3 리스크 품목 선별의 3단계 프로세스와 가상 이중화

전략적 중복성의 핵심은 리스크 품목을 선별하는 것이다. RESCUE 는 리스크 품목 추출, 리스크 품목 축소, 축소된 리스크 품목에 대한 충분한 재고 확보라는 3단계로 구성되어 있다. 첫째, 동일본대지진 당시에는 도요타가 거래하는 품목의 약 50%에 해당하는 약 2,000개 품목이 리스크 품목으로 추출되었다(Nihon Keizai Shimbun, 2019/6/17; Nikkei XTECH, 2021/2/22). 둘째, 도요타는 추출된 리스크 품목에 대해 데이터의 분산, 대체 생산지의 확보, 대체품의 사전평가 등을 통해 리스크를 체계적으로 저감했다. 그 결과 리스크 품목은 200개 품목 미만으로 감소했다(Nihon Keizai Shimbun, 2019/6/17). 이는 초기 대비 약 90% 수준의 감축으로, 대부분의 품목이 가상 이중화를 통해 리스크에서 벗어났음을 의미한다. 셋째, 최종 리스크 품목에 대한 전략적 재고 확보 단계이다. 대체 생산지 확보나 가상 이중화가 불가능한 최종 리스크 품목에 대해서는 충분한 재고를 확보하는 JIC 방식을 적용했다.

이러한 선별적 접근을 통해 도요타는 전체 부품의 대다수는 여전히 JIT 방식으로 관리하면서도, 극소수의 핵심 품목에 대해서만 재고를 확보함으로써 효율성과 회복력을 동시에 달성했다. 2021년 기준으로 RESCUE 에는 40만 개의 자동차 부품에 대해 최대 10차 공급자까지 순간적으로 자료를 검색할 수 있는 역량을 갖추었다 (Bōsai Nihon, 2021/08/13). 이러한 심층 가시성을 통해 도요타는 리스크 품목의 추출, 축소, 관리 전 과정을 체계적으로 실행할 수 있었다.

RESCUE 에서 부품은 거래처의 트리 형태로 표시된다(그림 3

3.4 공급자 협력 체계: 정보 공유와 신뢰 기반 관리

공급망 회복력은 개별 기업의 노력만으로는 달성할 수 없기에 공급자와의 신뢰 관계가 필수적이다. 공급자 입장에서 RESCUE 에 기입해야 하는 정보는 기밀성이 높아 도요타의 정보공개 요구에 협력할 유인이 크지 않다. 따라서 RESCUE 의 성패는 공급자의 자발적 협조에 달려 있다. 도요타에 대한 신뢰가 없다면, 공급자는 부품 제작을 위해 필요한 원재료의 종류, 원재료 공급자, 담당자 등에 대한 상세한 정보를 RESCUE 에 적시에 제공하지 않을 것이다.

이런 문제를 예방하기 위해서 도요타는 RESCUE 에 수집된 정보를 ‘재해발생 시’와 ‘재해에 대비한 사전대책’에 한해서 해당 정보를 사용하기로 공급자와 합의하였다(Cabinet Secretariat, 2015; Fujimoto et al., 2016). 이러한 명확한 사용 목적 제한과 상호 신뢰 구축은 장기적 협력 관계를 바탕으로 한 일본 기업의 계열(keiretsu) 시스템의 강점을 보여준다. 도요타와 덴소, 아이신 등 주요 공급자 간 수십 년에 걸친 긴밀한 관계가 RESCUE 의 성공적 운영을 가능하게 만든 것이다.

RESCUE 는 단순한 정보 데이터베이스가 아니라 협력적 회복력(collaborative resilience)을 구현하는 플랫폼이다. 공급자들은 RESCUE 를 통해 자신들의 공급망 리스크도 함께 관리할 수 있으며, 도요타로부터 재난 대응 지원과 정보를 받을 수 있다. 이는 일방적 정보 제공이 아닌 상호 이익을 창출하는 협력 체계로, 2장에서 논의한 공급망 회복력의 협업 요소를 실현한 것이다.

Ⅳ. RESCUE 기반 공급자의 재고관리 전략

2장에서 논의한 Sheffi and Rice(2005)의 전략적 중복성은 3장의 RESCUE 시스템을 통해 구체적 재고 관리로 실행된다. 도요타는 코로나19 팬데믹 발생 전부터 RESCUE 에 수집된 정보를 바탕으로 리스크 품목을 사전적으로 추출하여 재고를 관리해왔다. RESCUE 는 기존 JIT 를 기반으로 부품조달 등의 운용성에 유연성을 가미했다.

도요타는 JIT 를 통해 불필요한 재고의 최소화를 추구하면서도 사업연속성계획(BCP)의 일환으로 ‘적정재고’의 개념을 수용하였다. 도요타는 2020년 3분기 결산기자회견에서 각 부품의 조달 조건을 고려하여, 필요에 따라 1~4개월 정도의 재고를 확보하고 있다는 점을 분명히 하고 있다(Nikkei XTECH, 2021/2/ 22). 이는 3장에서 분석한 리스크 품목 선별 전략의 실행으로, 모든 부품이 아닌 선별된 소수의 리스크 품목에 대해서만 차등적으로 재고를 확보하는 방식이다. 동일본 대지진 당시 약 2,000개였던 리스크 품목은 대체 생산지 확보와 가상 이중화를 통해 200개 미만으로 축소되었다(Nihon Keizai Shimbun, 2019/6/17).

이러한 최종 리스크 품목에 대해서만 집중적으로 재고를 관리한다. 이러한 점을 고려한다면 RESCUE 의 도입을 계기로 도요타가 JIT 를 포기했다고 보는 것은 타당하지 못하다. 리스크 품목에 대해서는 충분한 재고를 확보하는 전략을 구사했다는 점에서 JIT 에 JIC 가 결합되었다고 할 수 있다. 즉 도요타는 RESCUE 를 기반으로 공급자와 공급망 리스크 관리 시스템을 구축했던 것이다.

4.1 주요 공급자의 역할과 RESCUE 연계

협력적 회복력(collaborative resilience)의 핵심은 공급자와의 긴밀한 정보 공유와 공동 리스크 관리이다. 공급자 생태계를 통한 공동 리스크 관리는 단순히 제조업에 국한되지 않는다. 플랫폼 기업들도 핀테크와 같은 신사업 영역에서 제휴사, 벤더, 기술파트너 등과의 협력체계를 통해 리스크를 분산시키고 시너지를 창출하고 있다(Kim, 2020). 도요타의 경우에도 1차공급자인 덴소, 아이신과 도요타 그룹 내 종합상사인 도요타통상과의 협업을 바탕으로 공동 리스크 관리체계를 구축함으로써, 이러한 협력적 회복력을 실현하고 있다 (그림 4

덴소는 도요타 그룹의 반도체 전략에서 중추적인 역할을 담당하고 있는 1차 공급자이다. 전력반도체와 아날로그 반도체의 소재·설계·제조를 담당하고 있다. 마이크로컨트롤러(microcontroller)나 시스템온칩(SoC), 센서 등에 대해서 덴소는 공동개발·제휴협력과 더불어 외부조달을 동시에 진행하고 있다. 덴소는 르네사스(Renesas) 주식의 8.58%(2022년 6월 기준)를 보유하고 있다.

아이신의 주력 제품은 자동차용 변속기이다. 아이신은 반도체를 설계하고 제조하는 히지 하이텍(日出High-Tech)의 지분 33.4%를 소유하고 있다. 브레이크 잠김 방지 시스템(Anti-lock Braking System)과 같은 차체 제어장치나 도어 및 핸들 관련 부품 생산에 반도체가 사용되고 있다(Nihon Keizai Shimbun, 2012/07/01).

도요타통상(Toyota Tsusho Corporation, 豊田通商)은 도요타 그룹의 종합상사이다. 차량용 반도체 공급망에서 도요타통상은 반도체 제조사와 자동차 부품사를 연결하는 역할을 담당하고 있다. 특히 도요타통상은 완전자회사인 도요타통상 일렉트로닉스(Toyota Tsusho Electronics, 豊通エレクトロニクス)를 통해 반도체 및 소프트웨어의 개발이나 판매 등에 관한 업무도 담당하고 있다.

4.2 RESCUE 기반 재고 관리 전략

Yu and Goh(2014)가 강조한 공급망 가시성은 효과적인 재고 관리의 전제 조건이다. 도요타는 RESCUE를 바탕으로 공급망 전체의 재고 등 정확한 정보를 파악하고, 반도체를 직접 생산·사용하는 1차 공급자(덴소나 아이신 등)에 대해 반도체 등 리스크 품목에 대해 재고를 충분히 확보할 것을 요구했다(Nihon Keizai Shimbun, 2021/4/17). 이러한 추세는 재고가 기업의 경영 효율성을 저하시키는 요인으로 간주되었던 2009년부터 시작되었다(Capkun, Hameri, Weiss, 2009; 김길환, 2022).

덴소, 아이신, 도요타통상의 재고가 2009.3 결산기(2008.4~2009.3)를 전후하여 증가하기 시작하였다. 덴소의 총액매출은 2004.3결산기(2003.4~2004.3) 2.5조 엔에서 2022.3결산기(2021.4~2022.3) 5.5조 엔으로 약 2.1배 증가하였다. 아이신의 총액매출은 동기간 1.6조 엔에서 3.9조 엔으로 약 2.4배 증가했다(그림 5 참조

2008년 미국발 금융위기와 2011년 동일본대지진의 여파로 2009.3결산기부터 2012.3결산기까지 비교적 장기간에 걸쳐 실적이 악화되었다. 그러나 코로나19 전염병의 확산에 의한 영향은 비교적 단기간에 그쳤으며, 2022년 3월 결산기에는 2019.3 결산기보다 양호한 실적을 기록하였다. 즉, 코로나19 위기 하에서 도요타 그룹은 비교적 양호한 실적을 기록한 것을 확인할 수 있다.

이는 2장에서 논의한 회복력 이론이 실제로 작동한 결과이다. 동일본 대지진보다 코로나19 팬데믹에 더 잘 대응했다는 사실은 재고관리의 개선으로 설명될 수 있다. 도요타가 구축한 RESCUE가 리스크 품목의 부족을 예방하는 데 결정적으로 기여하였다. 특히 3장에서 분석한 심층 가시성(deep-tier visibility)을 통해 가장 주목해야 할 사실은 도요타가 부품을 제공하는 1차 공급자뿐만 아니라, 2차 이하의 공급자를 포함하는 모든 공급자와 함께 재고를 관리했다는 것이다.

4.3 위기별 회복력 비교: RESCUE 효과 검증

덴소, 아이신, 도요타통상의 매출 추이를 분석한 결과, 위기 대응 능력이 시기별로 뚜렷한 차이를 보였다. 2008년 글로벌 금융위기와 2011년 동일본 대지진 당시에는 3개 공급자 모두 장기간 회복에 어려움을 겪었다. 덴소의 경우 2009.3월기부터 매출이 급락하여 2012.3월기까지 회복되지 못했으며, 2013.3월기 이후에 미국 경기 회복과 아베노믹스의 영향으로 업황이 개선되었다. 아이신도 유사한 패턴을 보였다.

그러나 2020년 코로나19 팬데믹에 대한 대응은 확연히 달랐다. 2020.3기 매출 감소에도 불구하고 2021.3기부터 빠른 회복세를 보여, 2022.3결산기에는 덴소와 아이신 모두 역대 최고 매출을 기록했다. 이는 RESCUE 시스템을 기반으로 한 선제적 재고 관리 전략의 효과로 해석된다.

도요타통상은 2016.3기 원유가격 하락으로 일시적 매출 감소를 경험했으나, 세 차례 주요 위기(금융위기, 대지진, 팬데믹) 국면에서는 덴소, 아이신과 유사한 회복 패턴을 나타냈다. 이는 도요타 그룹 전체가 RESCUE 를 중심으로 통합적 위기 대응 체계를 구축했음을 시사한다.

4.4 재고회전율 분석

재고회전율과 재고회전기간의 변화는 Sheffi and Rice(2005)가 제시한 전략적 중복성이 실제로 구현되었음을 보여주는 핵심 지표이다. 재고 회전기간(재고자산÷(연간매출수익÷365))과 재고회전율(연간매출수익÷재고자산)의 추이를 살펴보면, 동일본대지진과 코로나 팬데믹을 전후하여 한층 더 충분한 재고를 확보하는 전략을 채택하고 있는 점이 명확하다.

덴소를 기준으로 재고회전기간을 살펴보면, 2000.3 결산기~2011.3 결산기까지 28일~33일 사이를 추이하고 있다. 2012.3 결산기에는 37.5일이 되었고, 2019.3 결산기에는 41.7일이 되었다. 즉, 2019.3 결산기 재고회전기간이 2012.3 결산기(33.7일) 대비 약 23.7% 증가했다. 덴소의 재고회전율을 보면, 동 기간 10~13% 사이를 유지했지만, 2012년 3월 결산기에는 9.7%, 2019년 3월 결산기에는 8.8%로 하락하였다. 즉, 2019.3 결산기 재고회전율이 2012.3 결산기(9.7%) 대비 10% 정도 하락하였다. 또한, 2020.3 결산기 이후 덴소의 재고회전기간은 더욱 길어지고 있으며, 2022.3 결산기에는 68.3일로 증가(2019.3 결산기 대비 63.8% 증가)되었다. 2020.3 결산기 이후 재고회전율은 감소하여, 2022.3 결산기에는 5.3%(2019.3 결산기 대비 40% 하락)로 하락했다. 이러한 재고 증가는 단순한 경영 비효율이 아니라, RESCUE 를 통해 선별된 리스크 품목에 대한 의도적 재고 확보 전략의 결과이다.

2004.3 결산기~2011.3 결산기 사이 아이신의 재고회전기간은 22~26일 사이였지만, 2012.3 결산기에는 26.2일이 되어, 2019.3 결산기에는 30.8일로 증가(2011.3 결산기 대비 17% 증가), 2022.3 결산기에는 39.8일(2019.3 결산기 대비 29% 증가)로 길어졌다. 아이신 역시 동일본대지진과 코로나19 팬데믹을 계기로 하여 과거에 비해 충분히 재고를 확보하는 전략을 채택했는데, 이는 도요타의 RESCUE 전략과 연계된 것이다. 2006.6결산기~2011.3결산기 사이 도요타통상의 재고회전기간은 22~28일 사이에 머물렀지만, 2013.3 결산기에는 34.3일, 2019.3결산기에는 40.2일, 2022.3 결산기에는 52.8일로 증가했다. 이러한 일관된 재고 증가 패턴은 도요타 그룹 전체가 RESCUE 시스템을 기반으로 통합적 재고 관리 전략을 실행하고 있음을 보여준다.

4.5 공급자 재고회전기간 변화

표 2

둘째, 코로나19 이후(중기→후기)에는 더욱 급격한 변화가 나타났다. 덴소는 56.1일로 43.9% 증가했고, 아이신은 38.2일로 37.0%, 도요타통상은 48.0일로 43.1% 증가하여 모두 통계적으로 유의미했다(p<0.05)². 특히 덴소는 2019년 41.7일에서 2022년 68.3일로 63.8% 증가하여, 3개 공급자 중 가장 적극적인 재고 확보 전략을 보였다. 이는 반도체 부족이라는 극단적 공급망 위기에 대한 선제적 대응으로 해석된다.

주목할 점은 이러한 재고 증가가 전체 부품(약 2만 개)이 아닌 RESCUE 로 선별되고 축소된 최종 리스크 품목에 집중되었다는 사실이다. 덴소의 경우 동일본 대지진 이전 평균 30일 수준이던 재고³회전기간이 2022년 68.3일로 2배 이상 확대되었는데, 이는 위기 회복력 향상과 직접 연관된다. 2011년 대지진 당시 3년이 걸렸던 매출 회복이 2020년 팬데믹에서는 1년으로 단축된 것이 이를 입증한다. 이는 Sheffi and Rice(2005)가 제시한 전략적 중복성을 선별적으로 적용하여 효율성과 회복력을 동시에 달성한 사례로 평가할 수 있다.

Ⅴ. 결 론

이 연구는 코로나 위기 이후 도요타의 공급망 리스크 관리 전략의 변화를 RESCUE를 중심으로 분석하였다. 도요타는 2011년 동일본 대지진 이후 공급망 리스크를 사전적으로 평가하고 관리하는 RESCUE를 구축하여 발전시켰다. RESCUE는 자동차 생산에 필요한 약 2만 개의 부품 중에서 리드타임이 길고 대체가 어려운 부품을 리스크 품목으로 선별하여 집중 관리했으며, 1차 공급자뿐만 아니라 4차 공급자까지 추적하여 공급망 전체의 가시성을 확보하였다. 이를 통해 도요타는 코로나 위기 발생 직후부터 공급망 교란에 경쟁사보다 훨씬 더 잘 대응할 수 있었다.

RESCUE의 실효성은 도요타와 주요 공급자인 덴소, 아이신, 도요타통상의 리스크 품목 재고 데이터에 반영되어 있다. 덴소의 재고회전기간은 동일본 대지진 이전(2000-2011) 평균 28-33일에서 2019년 41.7일, 2022년에는 68.3일로 증가했다. 아이신과 도요타통상의 재고회전기간도 같은 기간 22-26일에서 39.8일, 22-28일에서 52.8일로 각각 증가했다. 공급망 리스크에 대비하기 위해 재고회전율을 점진적으로 높여온 전략의 효과는 코로나 위기 기간 중 명확히 드러났다. 2008년 글로벌 금융위기와 2011년 동일본 대지진 직후 덴소와 아이신의 매출은 3년 동안 회복되지 못했으나, 2020년 코로나 팬데믹 직후 매출 감소는 오래 지속되지 않아 2022년 역대 최고 매출을 기록했다.

이러한 결과는 RESCUE의 재고 관리 전략이 공급망 충격에 대한 회복력을 강화했다는 사실을 입증한다. 첫째, 도요타는 리스크 품목만을 선별하여 집중 관리함으로써 Sheffi and Rice(2005)가 제시한 전략적 중복성(strategic redundancy) 비용을 최소화하면서도 회복력을 확보했다. 모든 부품의 재고를 증가시키는 것은 현실적으로 불가능하고 효율적이지도 않기 때문에, 공급망 관리는 리스크 품목에 집중되어야 한다. 둘째, Yu and Goh(2014)가 강조한 공급망 가시성(supply chain visibility)이 RESCUE의 핵심 기능으로 작동했다. 공급망 가시성은 1차 공급자(tier 1)를 넘어 다층 공급자와 장기적 신뢰 관계를 통해서 구축될 수 있다. 셋째, 도요타는 물리적으로 이중 공급원을 항상 유지하는 대신, RESCUE를 통해 필요시 신속하게 대체 공급원으로 전환할 수 있는 능력을 구축했다는 점에서 Fujimoto and Park(2014)의 가상 이중화(virtual dual sourcing) 개념도 확인된다. 이는 공급자와 긴밀한 정보 공유를 통한 협력적 회복력(collaborative resilience)을 증대시키는 데 기여한다.

동일본 대지진 이후 RESSUE의 진화는 JIT과 JIC가 상호 배태적이 아니라 상호 보완적 관계를 형성할 수 있는 가능성을 보여주었다. 일부 리스크 품목에 대해서만 JIC 방식이 적용되며, 대부분의 부품은 여전히 JIT 방식으로 관리되고 있다. 이런 점에서 RESCUE는 JIT의 폐기와 JIC의 채택이 아니라 JIT의 원칙을 유지하면서 JIC를 부분적으로 활용했다고 보는 것이 더 타당하다. Christopher and Peck(2004)이 강조한 것처럼, 회복력 있는 공급망은 단순히 재고를 늘리는 것이 아니라 리스크를 정확히 파악하고 선별적으로 대응하는 능력에 있다.

도요타가 2011년 이후 RESCUE를 지속적으로 고도화해온 것처럼, 기업들이 리스크 관리 역량을 지속적으로 개선하고 환경 변화에 맞춰 전략을 조정할 수 있을 때 비로소 지속 가능한 경쟁우위를 확보할 수 있다(전준현・이상명, 2023, 53-76).

도요타 사례의 교훈과 시사점을 다른 기업에 적용하기 위해서는 비교연구가 필요하다. 이 사례의 특수성을 정확하게 파악하여, 각 기업의 실정에 맞는 공급망 리스크 관리 전략이 마련되어야 한다. 또한 미국과 중국을 중심으로 이뤄지는 공급망의 양분화는 양국 모두에 진출한 다국적 기업의 투자와 생산 전략에 이미 큰 충격을 미치고 있다. 이런 점에서 향후 연구에는 2025년 관세전쟁으로 가속화되고 있는 글로벌 공급망의 분절화에 대한 분석이 반드시 추가되어야 한다.

기업의 공급망 리스크 관리 전략: 도요타 자동차 사례